Une société de services informatiques de 60 personnes peut avoir un tableau de bord rempli d’indicateurs et un document de planification rempli d’objectifs, et ses managers ont pourtant du mal à répondre à deux questions simples. Qu’est-ce qui demande de l’attention en ce moment ? Et que cherche vraiment à changer l’équipe ce trimestre ?
La réponse se trouve généralement dans l’écart entre les KPI et les OKR. Voici la version courte.
Réponse courte
Un KPI mesure en continu la performance d’une partie importante de l’entreprise. Un OKR fixe un changement précis que vous voulez obtenir sur une période donnée, généralement un trimestre. Les KPI vous disent où regarder. Les OKR disent à l’équipe quoi changer. La plupart des entreprises en croissance utilisent les deux, et le même indicateur apparaît souvent dans chacun.
La suite de cet article montre comment cela fonctionne en pratique, avec des exemples pour les équipes ventes, marketing, delivery, customer success et RH.
L'essentiel
- Un KPI suit la performance d’une partie de l’entreprise. Un OKR fixe un changement précis pour une période donnée.
- Les KPI fonctionnent en continu. Les OKR s’arrêtent avec leur trimestre.
- Le même indicateur peut être à la fois un KPI et un résultat clé.
- Les KPI montrent où regarder. Les OKR décident de ce que l’équipe va changer.
- Quand un OKR se termine, son KPI reste et montre si l’amélioration tient.
Qu’est-ce qu’un KPI ?
Un indicateur clé de performance (KPI) est un indicateur qui montre la santé d’une partie importante de l’entreprise. Vous le suivez en continu et l’examinez à un rythme régulier : chaque semaine, chaque mois ou chaque trimestre.
Les KPI qui comptent dépendent de l’activité. Une société de services professionnels surveille le taux d’utilisation facturable. Une société de services informatiques surveille la marge des projets et la fidélisation des clients. Une agence surveille le chiffre d’affaires des comptes existants et la satisfaction des clients.
Un KPI n’a pas de date de fin. Un cabinet de conseil suit la fidélisation des clients toute l’année, car perdre un compte clé touche en même temps le chiffre d’affaires, la planification de la delivery et les missions à venir. Tant que le chiffre reste là où il doit être, personne n’a besoin d’agir. Quand il bouge, la direction a une raison d’y regarder de plus près.
En bref, un KPI vous dit comment se porte une partie de l’entreprise. Les KPI sont plus utiles lorsqu’ils sont reliés entre eux, pour que vous voyiez quels indicateurs d’équipe font évoluer chaque chiffre de l’entreprise. C’est exactement ce que montre un arbre de KPI.
Qu’est-ce qu’un OKR ?
Un OKR (objectifs et résultats clés) est une méthode de définition des objectifs en deux parties :
- Objectif : là où vous voulez aller. Une phrase qualitative que l’équipe peut retenir sans avoir à la relire.
- Résultats clés : comment vous saurez que vous y êtes arrivé. Deux à quatre résultats mesurables, chacun avec un point de départ, une cible et une échéance.
Voici un exemple pour une agence qui a commencé à perdre des clients importants :
Exemple
- Objectif
- Garder nos clients stratégiques
- Résultat clé 1
- Réduire l’attrition mensuelle des clients de 3,5 % à 2 %
- Résultat clé 2
- Mener des revues d’affaires trimestrielles avec 90 % des comptes stratégiques, contre 40 % aujourd’hui
- Résultat clé 3
- Faire passer la satisfaction des comptes stratégiques de 7,6 à 8,4 sur 10
Les OKR sont fixés pour une période donnée, généralement un trimestre. Google, qui a adopté la méthode en 1999, en distingue deux types. Les OKR engagés doivent être atteints en totalité. Les OKR ambitieux sont fixés haut à dessein, et en atteindre environ 70 % est considéré comme un bon résultat.
Chaque OKR a besoin d’un responsable, et le travail qui doit faire bouger chaque résultat clé doit être planifié. Sans cela, un OKR reste une liste de souhaits. Pour d’autres exemples prêts à l’emploi, consultez 15 exemples d’OKR par équipe.
OKR vs KPI : la différence en pratique
Le plus simple pour voir la différence est de comparer le rôle de chacun.
| KPI | OKR | |
|---|---|---|
| Rôle | Surveiller la performance de l’entreprise | Obtenir un changement précis |
| Horizon | Continu, sans date de fin | Une période donnée, généralement un trimestre |
| Question principale | Où en sommes-nous ? | Que cherchons-nous à changer ? |
| À quoi ressemble la réussite | Le chiffre reste dans une plage saine | Les résultats clés atteignent leurs cibles |
| Qui en est responsable | Le responsable de la fonction à laquelle appartient l’indicateur | Le responsable de l’objectif |
| Exemple | Attrition mensuelle des clients : 2 % | Objectif : Garder nos clients stratégiques. Résultat clé : réduire l’attrition de 3,5 % à 2 % ce trimestre |
Remarquez que l’attrition apparaît dans les deux colonnes. Le même indicateur peut jouer des rôles différents à des moments différents. L’attrition est un KPI toute l’année. Quand la direction décide de la faire baisser, elle devient aussi un résultat clé pendant un trimestre.
Les KPI vous donnent de la continuité. Les OKR vous donnent une direction pour le changement.
Exemples d’OKR et de KPI
Voici à quoi ressemblent un KPI et un OKR côte à côte pour cinq équipes. Le KPI est ce que l’équipe surveille en permanence. L’OKR est ce qu’elle décide de changer ce trimestre.
| Équipe | KPI (à surveiller en permanence) | OKR (à changer ce trimestre) |
|---|---|---|
| Ventes | Taux de conversion des opportunités : 18 % | Objectif : Conclure davantage d’affaires parmi celles que nous lançons. Résultat clé : faire passer le taux de conversion de 18 % à 23 % |
| Marketing | Leads qualifiés marketing : 300 par mois | Objectif : Construire un pipeline régulier et prêt pour les ventes. Résultat clé : passer de 300 à 450 MQL par mois |
| Delivery | Marge moyenne par projet : 24 % | Objectif : Rendre nos projets à nouveau rentables. Résultat clé : faire passer la marge moyenne par projet de 24 % à 30 % |
| Customer success | Attrition mensuelle des clients : 2 % | Objectif : Garder nos clients stratégiques. Résultat clé : réduire l’attrition de 3,5 % à 2 % |
| RH | Turnover volontaire : 18 % par an | Objectif : Faire de l’entreprise un endroit où l’on veut rester. Résultat clé : faire passer l’eNPS de 12 à 25 |
Dans chaque ligne, le KPI continue après la fin du trimestre. L’OKR est un effort ciblé pour le faire passer, lui ou un chiffre lié, à un meilleur niveau.
Résultat clé vs KPI : quelle différence ?
C’est là que la plupart des équipes s’y perdent, car les résultats clés comme les KPI sont des chiffres.
Exemple
- KPI
- Attrition mensuelle. L’indicateur lui-même, sans cible ni échéance.
- Résultat clé
- Réduire l’attrition mensuelle de 3,5 % à 2 % d’ici la fin du T1. Un point de départ, une cible et une date.
Un résultat clé s’appuie souvent sur un KPI, mais il y ajoute un point de départ, une cible et une date. Tous les résultats clés ne sont pas des KPI. « Mener des revues d’affaires trimestrielles avec 90 % des comptes stratégiques » est un résultat clé, mais personne ne le suivrait comme indicateur permanent de la santé de l’entreprise. Il mesure l’avancement d’un changement précis.
Comment les OKR et les KPI fonctionnent ensemble
Voici, étape par étape, comment les deux fonctionnent ensemble dans une agence en croissance.
- Le KPI montre que quelque chose ne va pas. L’agence suit l’attrition mensuelle des clients dans son reporting habituel. La plus grande partie de l’année, elle tourne autour de 2 %. Puis elle monte à 3,5 % en deux mois. Le KPI a fait son travail : il a montré à la direction où regarder.
- La direction fixe un OKR. L’objectif est « Garder nos clients stratégiques ». Les résultats clés sont ceux de l’exemple ci-dessus : ramener l’attrition à 2 %, mener des revues d’affaires avec 90 % des comptes stratégiques et faire passer la satisfaction des clients de 7,6 à 8,4.
- L’OKR se transforme en travail. L’entreprise met en place un processus de revues d’affaires trimestrielles. L’équipe customer success est responsable du processus. Les account managers reçoivent des tâches pour planifier et mener les revues. Les responsables delivery ajoutent, pour chaque compte, des informations sur la performance des projets et les risques à venir.
- Le KPI et l’OKR sont suivis ensemble. Quand l’attrition bouge, le manager peut voir ce qu’il y a derrière. Peut-être que le processus de revue est suivi dans une équipe et ignoré dans une autre. Peut-être que deux comptes stratégiques ont des problèmes de delivery non résolus. Peut-être qu’une tâche du plan est en retard.
- L’OKR se termine, le KPI reste. À la fin du trimestre, l’attrition est revenue à 2 %. L’OKR est clôturé. Le KPI continue et montre si l’amélioration tient. Le processus de revue d’affaires reste une pratique régulière.
Exemple : le cycle complet
- KPI
- L’attrition mensuelle des clients tourne autour de 2 %
- Signal
- L’attrition monte à 3,5 % en deux mois
- OKR
- Garder nos clients stratégiques : réduire l’attrition de 3,5 % à 2 % ce trimestre
- Travail
- Revues d’affaires trimestrielles pilotées par le customer success, avec des tâches pour les account managers
- Résultat
- L’attrition est revenue à 2 %. L’OKR est clôturé, et le KPI continue pour montrer que le changement tient
Quand une entreprise en croissance a-t-elle besoin des deux ?
Moins de 30 personnes : quelques KPI suffisent. Les managers comprennent la performance en échangeant directement. Le fondateur sait quel client est mécontent, quel projet est sous pression et quelle équipe est surchargée. Une poignée de KPI, comme le chiffre d’affaires, la marge et l’attrition, couvre l’essentiel. À ce stade, un processus OKR formel apporte souvent plus de réunions que de valeur.
De 30 à 100 personnes : des KPI et quelques OKR d’entreprise. Une agence de 40 personnes compte plusieurs account managers, quelques équipes de delivery et des dizaines de clients actifs. Plus personne ne voit tout. Les KPI gardent la vue d’ensemble visible, et quelques OKR au niveau de l’entreprise aident plusieurs personnes à aller dans la même direction. Par exemple, l’agence suit la marge par projet comme KPI et, quand les marges baissent, elle fixe un OKR pour améliorer l’estimation et la discipline de delivery.
Plus de 100 personnes : des KPI, des OKR et des responsables clairs pour chacun. Une société de services professionnels de 150 personnes a des chefs de service, plusieurs business units et plusieurs niveaux de responsabilité. Les KPI couvrent le taux d’utilisation, le chiffre d’affaires des clients existants, la marge par projet et la fidélisation. Les OKR concentrent l’attention sur les quelques domaines où l’entreprise veut un vrai changement ce trimestre. Chaque KPI et chaque objectif ont besoin d’un responsable nommé, sinon les deux deviennent des rapports sur lesquels personne n’agit.
Par exemple, un cabinet d’architecture suit la rentabilité des projets comme KPI tout en menant un OKR pour améliorer les prévisions de projet. Les chefs de projet, la finance et la delivery sont chacun responsables d’un résultat clé différent pour le même objectif.
Que se passe-t-il quand les KPI et les OKR vivent dans des systèmes séparés ?
Dans beaucoup d’entreprises, les KPI se trouvent dans un tableau de bord BI, les OKR dans un document de planification, les tâches dans un outil de gestion de projet et les processus dans un wiki. Chaque outil fonctionne bien seul.
Le problème apparaît quand un chiffre change. L’attrition augmente, et le manager doit savoir quel objectif est touché, quel processus est en cause, qui en est responsable et quelles tâches sont en retard. Quand ces informations sont réparties entre quatre outils, quelqu’un doit les rassembler à la main : ouvrir les rapports, vérifier les tableaux, demander des nouvelles aux managers.
Enforcium réunit objectifs, indicateurs, processus, tâches et responsables dans un seul système. Les résultats clés suivent leur propre avancement et le répercutent automatiquement sur celui de l’objectif. Quand un indicateur bouge, le manager voit l’objectif, le processus et les personnes qui y sont liés, et décide de la suite.
Transformez plus facilement la performance en action
Quand un KPI change, l’étape suivante consiste à comprendre ce qu’il y a derrière et qui peut corriger le problème. Enforcium offre aux managers un seul endroit pour relier indicateurs, objectifs et le travail qui les sous-tend.
FAQ
Non. Ils n’ont pas le même rôle. Les KPI montrent en continu la performance de l’entreprise, et les OKR font avancer un changement précis sur une période donnée. Sans KPI, vous perdez le signal qui vous indique où un OKR est nécessaire et si le changement obtenu tient.
Oui, et la plupart des entreprises en croissance devraient le faire. Un KPI montre où la performance demande de l’attention. Un OKR fixe le changement que l’équipe va mener. Souvent, le même indicateur est les deux : un KPI toute l’année et un résultat clé pendant un trimestre.
Oui. Une équipe peut fixer un OKR sans système de KPI établi, en particulier pour une nouvelle priorité stratégique. Dans ce cas, l’équipe définit les indicateurs dont elle a besoin en planifiant l’OKR.
L’un ou l’autre peut venir en premier. Un KPI existant peut révéler un problème et conduire à un nouvel objectif. Un nouvel objectif peut aussi montrer quels indicateurs l’équipe doit commencer à suivre. L’important est un lien clair entre le changement voulu et les chiffres qui servent à l’évaluer.
Les KPI suivent le rythme du domaine qu’ils mesurent : les équipes de delivery vérifient souvent certains indicateurs chaque semaine, tandis que les indicateurs financiers et clients sont examinés chaque mois. Les OKR demandent un point d’avancement toutes les une à deux semaines pendant le trimestre, pour que l’équipe puisse réagir avant la fin du trimestre.
Le KPI reste. L’OKR se termine avec sa période, tandis que le KPI continue et montre si le nouveau niveau de performance tient dans la durée.