Ein IT-Dienstleister mit 60 Mitarbeitenden kann ein Dashboard voller Kennzahlen und ein Planungsdokument voller Ziele haben – und trotzdem tun sich die Führungskräfte schwer, zwei einfache Fragen zu beantworten. Was braucht gerade Aufmerksamkeit? Und was will das Team in diesem Quartal eigentlich verändern?
Die Antwort liegt meist in der Lücke zwischen KPIs und OKRs. Hier die Kurzfassung.
Kurze Antwort
Eine KPI misst laufend, wie ein wichtiger Bereich des Unternehmens abschneidet. Ein OKR legt eine bestimmte Veränderung fest, die Sie in einem festen Zeitraum erreichen wollen, meist in einem Quartal. KPIs zeigen Ihnen, wohin Sie schauen sollten. OKRs sagen dem Team, was es verändern soll. Die meisten wachsenden Unternehmen nutzen beides, und dieselbe Kennzahl taucht oft in beiden auf.
Der Rest dieses Artikels zeigt, wie das in der Praxis funktioniert – mit Beispielen für Vertrieb, Marketing, Delivery, Customer Success und Personal.
Das Wichtigste in Kürze
- Eine KPI verfolgt, wie ein Bereich des Unternehmens abschneidet. Ein OKR legt eine bestimmte Veränderung für einen festen Zeitraum fest.
- KPIs laufen fortlaufend. OKRs enden mit ihrem Quartal.
- Dieselbe Kennzahl kann gleichzeitig KPI und Key Result sein.
- KPIs zeigen, wohin Sie schauen sollten. OKRs entscheiden, was das Team verändert.
- Wenn ein OKR endet, bleibt seine KPI und zeigt, ob die Verbesserung hält.
Was ist eine KPI?
Ein Key Performance Indicator (KPI) ist eine Kennzahl, die den Zustand eines wichtigen Unternehmensbereichs zeigt. Sie verfolgen sie fortlaufend und prüfen sie in einem festen Rhythmus: wöchentlich, monatlich oder quartalsweise.
Welche KPIs zählen, hängt vom Geschäft ab. Ein Professional-Services-Unternehmen beobachtet die abrechenbare Auslastung. Ein IT-Dienstleister beobachtet Projektmarge und Kundenbindung. Eine Agentur beobachtet den Umsatz mit Bestandskunden und die Kundenzufriedenheit.
Eine KPI hat kein Enddatum. Ein Beratungsunternehmen verfolgt die Kundenbindung das ganze Jahr, denn der Verlust eines wichtigen Kunden trifft Umsatz, Delivery-Planung und künftige Aufträge gleichzeitig. Solange die Zahl dort bleibt, wo sie sein soll, muss niemand handeln. Bewegt sie sich, hat das Management einen Grund, genauer hinzusehen.
Kurz gesagt: Eine KPI zeigt Ihnen, wie es einem Bereich des Unternehmens geht. Am nützlichsten sind KPIs, wenn sie miteinander verbunden sind, sodass Sie sehen, welche Teamkennzahlen jede Unternehmenszahl antreiben. Genau das zeigt ein KPI-Baum.
Was ist ein OKR?
Ein OKR (Objectives and Key Results) ist eine Methode zur Zielsetzung mit zwei Teilen:
- Objective: wohin Sie wollen. Ein qualitativer Satz, den sich ein Team merken kann, ohne nachzuschlagen.
- Key Results: woran Sie erkennen, dass Sie angekommen sind. Zwei bis vier messbare Ergebnisse, jedes mit Ausgangswert, Zielwert und Frist.
Hier ein Beispiel für eine Agentur, die begonnen hat, wichtige Kunden zu verlieren:
Beispiel
- Objective
- Unsere strategischen Kunden halten
- Key Result 1
- Monatliche Kundenabwanderung von 3,5 % auf 2 % senken
- Key Result 2
- Quarterly Business Reviews mit 90 % der strategischen Kunden durchführen, statt bisher 40 %
- Key Result 3
- Kundenzufriedenheit bei strategischen Kunden von 7,6 auf 8,4 von 10 steigern
OKRs gelten für einen festen Zeitraum, meist ein Quartal. Google, das die Methode 1999 eingeführt hat, unterscheidet zwei Arten. Committed OKRs sollen vollständig erreicht werden. Aspirational OKRs werden bewusst hoch angesetzt, und rund 70 % davon zu erreichen gilt als gutes Ergebnis.
Jedes OKR braucht einen Verantwortlichen, und die Arbeit, die jedes Key Result bewegen soll, muss geplant sein. Sonst bleibt ein OKR eine Wunschliste. Weitere fertige Beispiele finden Sie in 15 OKR-Beispiele nach Team.
OKRs vs. KPIs: der praktische Unterschied
Am einfachsten erkennen Sie den Unterschied, wenn Sie die Aufgabe vergleichen, die jedes von beiden erfüllt.
| KPI | OKR | |
|---|---|---|
| Zweck | Beobachten, wie das Unternehmen abschneidet | Eine bestimmte Veränderung erreichen |
| Zeithorizont | Fortlaufend, ohne Enddatum | Ein fester Zeitraum, meist ein Quartal |
| Leitfrage | Wie stehen wir da? | Was wollen wir verändern? |
| Wie Erfolg aussieht | Die Zahl bleibt in einem gesunden Bereich | Die Key Results erreichen ihre Zielwerte |
| Wer verantwortlich ist | Die Leitung des Bereichs, zu dem die Kennzahl gehört | Der Verantwortliche des Objectives |
| Beispiel | Monatliche Kundenabwanderung: 2 % | Objective: Unsere strategischen Kunden halten. Key Result: Abwanderung in diesem Quartal von 3,5 % auf 2 % senken |
Fällt Ihnen auf, dass die Abwanderung in beiden Spalten steht? Dieselbe Kennzahl kann zu verschiedenen Zeitpunkten verschiedene Rollen spielen. Die Abwanderung ist das ganze Jahr über eine KPI. Beschließt die Führung, sie zu senken, wird sie für ein Quartal zusätzlich zum Key Result.
KPIs geben Ihnen Kontinuität. OKRs geben Ihnen eine Richtung für Veränderung.
Beispiele für OKR vs. KPI
So sehen KPI und OKR nebeneinander für fünf Teams aus. Die KPI ist das, was das Team ständig beobachtet. Das OKR ist das, was es in diesem Quartal verändern will.
| Team | KPI (ständig beobachten) | OKR (in diesem Quartal verändern) |
|---|---|---|
| Vertrieb | Abschlussquote: 18 % | Objective: Mehr der begonnenen Deals abschließen. Key Result: Abschlussquote von 18 % auf 23 % steigern |
| Marketing | Marketing Qualified Leads: 300 pro Monat | Objective: Eine stetige, vertriebsreife Pipeline aufbauen. Key Result: MQLs von 300 auf 450 pro Monat steigern |
| Delivery | Durchschnittliche Projektmarge: 24 % | Objective: Unsere Projekte wieder profitabel machen. Key Result: durchschnittliche Projektmarge von 24 % auf 30 % steigern |
| Customer Success | Monatliche Kundenabwanderung: 2 % | Objective: Unsere strategischen Kunden halten. Key Result: Abwanderung von 3,5 % auf 2 % senken |
| Personal | Freiwillige Fluktuation: 18 % pro Jahr | Objective: Ein Arbeitsplatz werden, an dem Menschen bleiben wollen. Key Result: eNPS von 12 auf 25 steigern |
In jeder Zeile läuft die KPI nach Quartalsende weiter. Das OKR ist ein gezielter Schub, um sie – oder eine verwandte Zahl – auf ein besseres Niveau zu bringen.
Key Result vs. KPI: Was ist der Unterschied?
Hier geraten die meisten Teams durcheinander, denn Key Results und KPIs sind beides Zahlen.
Beispiel
- KPI
- Monatliche Abwanderung. Die Kennzahl selbst, ohne Zielwert und ohne Frist.
- Key Result
- Monatliche Abwanderung bis Ende Q1 von 3,5 % auf 2 % senken. Ein Ausgangswert, ein Zielwert und ein Datum.
Ein Key Result nutzt oft eine KPI, ergänzt sie aber um Ausgangswert, Zielwert und Datum. Nicht jedes Key Result ist eine KPI. „Quarterly Business Reviews mit 90 % der strategischen Kunden durchführen“ ist ein Key Result, aber niemand würde es dauerhaft als Kennzahl für den Zustand des Unternehmens verfolgen. Es misst den Fortschritt bei einer bestimmten Veränderung.
Wie OKRs und KPIs zusammenspielen
So greifen beide in einer wachsenden Agentur Schritt für Schritt ineinander.
- Die KPI zeigt, dass etwas nicht stimmt. Die Agentur verfolgt die monatliche Kundenabwanderung als Teil ihres regelmäßigen Reportings. Den größten Teil des Jahres liegt sie bei etwa 2 %. Dann steigt sie innerhalb von zwei Monaten auf 3,5 %. Die KPI hat ihre Aufgabe erfüllt: Sie hat der Führung gezeigt, wohin sie schauen muss.
- Die Führung setzt ein OKR. Das Objective lautet „Unsere strategischen Kunden halten“. Die Key Results sind die aus dem Beispiel oben: Abwanderung zurück auf 2 % senken, Business Reviews mit 90 % der strategischen Kunden durchführen und die Kundenzufriedenheit von 7,6 auf 8,4 steigern.
- Aus dem OKR wird Arbeit. Das Unternehmen führt einen Prozess für Quarterly Business Reviews ein. Customer Success ist für den Prozess verantwortlich. Account Manager erhalten Aufgaben, die Reviews zu vereinbaren und durchzuführen. Delivery Leads ergänzen für jeden Kunden Informationen zur Projektleistung und zu anstehenden Risiken.
- KPI und OKR werden gemeinsam beobachtet. Wenn sich die Abwanderung bewegt, kann die Führungskraft prüfen, was dahintersteckt. Vielleicht wird der Review-Prozess in einem Team eingehalten und in einem anderen übersprungen. Vielleicht haben zwei strategische Kunden ungelöste Probleme in der Delivery. Vielleicht ist eine Aufgabe im Plan überfällig.
- Das OKR endet, die KPI bleibt. Am Ende des Quartals liegt die Abwanderung wieder bei 2 %. Das OKR wird abgeschlossen. Die KPI läuft weiter und zeigt, ob die Verbesserung hält. Der Business-Review-Prozess bleibt als feste Praxis bestehen.
Beispiel: der vollständige Zyklus
- KPI
- Die monatliche Kundenabwanderung liegt bei etwa 2 %
- Signal
- Die Abwanderung steigt innerhalb von zwei Monaten auf 3,5 %
- OKR
- Unsere strategischen Kunden halten: Abwanderung in diesem Quartal von 3,5 % auf 2 % senken
- Arbeit
- Quarterly Business Reviews in der Verantwortung von Customer Success, mit Aufgaben für Account Manager
- Ergebnis
- Die Abwanderung liegt wieder bei 2 %. Das OKR wird abgeschlossen, und die KPI läuft weiter, um zu zeigen, dass die Veränderung hält
Wann braucht ein wachsendes Unternehmen beides?
Unter 30 Mitarbeitende: Ein paar KPIs reichen. Führungskräfte verstehen die Leistung im direkten Gespräch. Der Gründer weiß, welcher Kunde unzufrieden ist, welches Projekt unter Druck steht und welches Team überlastet ist. Eine Handvoll KPIs wie Umsatz, Marge und Abwanderung deckt das Wesentliche ab. Ein formaler OKR-Prozess bringt in dieser Phase oft mehr Meetings als Nutzen.
30 bis 100 Mitarbeitende: KPIs plus ein paar Unternehmens-OKRs. Eine Agentur mit 40 Mitarbeitenden hat mehrere Account Manager, einige Delivery-Teams und Dutzende aktive Kunden. Niemand sieht mehr alles. KPIs halten das Bild sichtbar, und ein paar OKRs auf Unternehmensebene helfen mehreren Menschen, in dieselbe Richtung zu ziehen. Die Agentur beobachtet zum Beispiel die Projektmarge als KPI, und wenn die Margen sinken, setzt sie ein OKR, um Schätzung und Delivery-Disziplin zu verbessern.
Über 100 Mitarbeitende: KPIs, OKRs und klare Verantwortliche für jedes. Ein Professional-Services-Unternehmen mit 150 Mitarbeitenden hat Abteilungsleitungen, mehrere Geschäftsbereiche und mehrere Verantwortungsebenen. KPIs decken Auslastung, Umsatz mit Bestandskunden, Projektmarge und Kundenbindung ab. OKRs lenken die Aufmerksamkeit auf die wenigen Bereiche, in denen das Unternehmen in diesem Quartal eine echte Veränderung will. Jede KPI und jedes Objective braucht einen namentlich benannten Verantwortlichen, sonst werden beide zu Berichten, auf die niemand reagiert.
Ein Architekturbüro verfolgt zum Beispiel die Projektrentabilität als KPI und arbeitet gleichzeitig an einem OKR, um die Projektprognosen zu verbessern. Projektleitung, Finanzen und Delivery verantworten jeweils ein anderes Key Result für dasselbe Objective.
Was passiert, wenn KPIs und OKRs in getrennten Systemen liegen?
In vielen Unternehmen liegen KPIs in einem BI-Dashboard, OKRs in einem Planungsdokument, Aufgaben in einem Projektmanagement-Tool und Prozesse in einem Wiki. Jedes Tool funktioniert für sich genommen gut.
Das Problem zeigt sich, wenn sich eine Zahl verändert. Die Abwanderung steigt, und die Führungskraft muss wissen, welches Objective betroffen ist, welcher Prozess dahintersteht, wer verantwortlich ist und welche Aufgaben überfällig sind. Sind diese Informationen über vier Tools verteilt, muss jemand sie von Hand zusammensetzen: Berichte öffnen, Boards prüfen, Führungskräfte nach dem Stand fragen.
Enforcium hält Ziele, Kennzahlen, Prozesse, Aufgaben und Verantwortliche in einem System. Key Results verfolgen ihren eigenen Fortschritt und fließen automatisch in den Fortschritt des Objectives ein. Wenn sich eine Kennzahl bewegt, sieht die Führungskraft das Objective, den Prozess und die Menschen, die damit verbunden sind, und kann entscheiden, was als Nächstes zu tun ist.
Leistung leichter in Handeln übersetzen
Wenn sich eine KPI verändert, geht es als Nächstes darum zu verstehen, was dahintersteckt und wer es beheben kann. Enforcium gibt Führungskräften einen Ort, an dem sie Kennzahlen, Ziele und die Arbeit dahinter verbinden.
FAQ
Nein. Sie erfüllen unterschiedliche Aufgaben. KPIs zeigen laufend, wie das Unternehmen abschneidet, und OKRs treiben eine bestimmte Veränderung in einem festen Zeitraum voran. Ohne KPIs verlieren Sie das Signal, das Ihnen zeigt, wo ein OKR nötig ist und ob die erreichte Veränderung hält.
Ja, und die meisten wachsenden Unternehmen sollten das tun. Eine KPI zeigt, wo die Leistung Aufmerksamkeit braucht. Ein OKR legt fest, was das Team verändern wird. Oft ist dieselbe Kennzahl beides: das ganze Jahr eine KPI und für ein Quartal ein Key Result.
Ja. Ein Team kann ein OKR ohne etabliertes KPI-System setzen, besonders bei einer neuen strategischen Priorität. In diesem Fall legt das Team die nötigen Kennzahlen bei der Planung des OKRs fest.
Beides kann zuerst kommen. Eine bestehende KPI kann ein Problem aufzeigen und zu einem neuen Objective führen. Ein neues Objective kann auch zeigen, welche Kennzahlen das Team künftig verfolgen muss. Entscheidend ist eine klare Verbindung zwischen der gewünschten Veränderung und den Zahlen, an denen Sie sie messen.
KPIs folgen dem Rhythmus des Bereichs, den sie messen: Delivery-Teams prüfen manche Kennzahlen wöchentlich, Finanz- und Kundenkennzahlen werden monatlich überprüft. OKRs brauchen während des Quartals alle ein bis zwei Wochen einen Fortschrittscheck, damit das Team reagieren kann, bevor das Quartal endet.
Die KPI bleibt. Das OKR endet mit seinem Zeitraum, während die KPI weiterläuft und zeigt, ob das neue Leistungsniveau dauerhaft hält.